031-37737085-09131064724

پیتر دراکر تعداد بازدید ‫:‬ 358 بازدید

گروه صنعتی آژینه سپاهان مفتخر است به ارائه نسل جدید انواع ماشین الات صنعت بتن همگام با تکنولوژی روز و منطبق با استاندارد های بین المللی می باشد.گروه صنعتی آژینه سپاهان با هدف فعالیت در تولید و خدمات ماشین آلات صنعت بتن در سال 1361 تاسیس گردیده و اقدام به تولید و بازسازی دستگاه های بچینگ پلانت نموده است گروه صنعتی آژینه سپاهان طی تلاش مستمر 3 دهه خود در راه پیشبرد این اهداف گردهم آمده اند تا در جهت ارتقاء سطح تکنولوژی و با رعایت استانداردهای بین المللی با بهره گیری از کادری متخصص و متعهد بتوانند پا به عرصه رقابت بازار بزرگ جهانی بگذارند.هدف كلي گروه صنعتی آژینه سپاهان ،انجام خدمات و فعاليت هاي تخصصي در امور طراحي و تولید ماشین الات صنعت بتن مي باشدما مي خواهيم خدمات خود را با بهترين كيفيت ، در كوتاه ترين زمان اجرا ، با مناسبترين قيمت ، به بازار عرضه نماييم تا تضمين كننده بقاء و پيشرفت شركت در عرصه رقابت باشيم.لذا این شرکت با داشتن پرسنل فنی ،مهندسین و متخصص در این زمینه آمادگی خود را جهت همکاری با ارگانهای دولتی وخصوصی اعلام می دارد.

 

تولیدات دستگاههای این شرکت به شرح زیر می باشد :

 

  1. طراحی وتولید انواع ایستگاههای مرکزی بتن طبق سفارش مشتری
  2. طراحی وتولید خط کامل دستگاههای جدول زن و بلوک زن
  3. طراحی وتولید انواع سیستم های توزین جهت باسکولهای شن وماسه و مجهز به سیستم های اتو ماسیون صنعتی
  4. طراحی وتولیدانواع سیستم های پر کن با باسکول تمام دیجیتال و دقت بسیار بالا
  5. تجهیزکلیه دستگاهای بچینگ پلانت به سیستم اتو ماسیون صنعتی
  6. تولید انواع اسیکروهای صنعتی جهت انتقال انواع مصالح در ظرفیت های مختلف
  7. طراحی وتولیدانواع دستگاهها فوم بتون سیارو ثابتطبق سفارش مشتری
  8. تولید انواع ویبراتورهای بدنده ای و موبایل
  9. ساخت انواع بالابرهای صنعتی
  10. ساخت انواع میزهای ویبره با لرزش های متفاوتطبق سفارش مشتری
  11. ساخت انواع بتونیر،همزن و مخلوط کن طبق سفارش مشتری
  12. تامین قطعات وخدمات انواعایستگاههای مرکزی بتن

 

پیشنهاد به ريیس‌جمهور آینده برای بهبود فضای کسب و کار3

 

گروه صنعت و معدن:اصلاح بهبود فضای کسب و کار برای رونق تولید و مهار تورم را می‌توان یکی از خواسته‌های اصلی فعالان صنعتی از دولت آینده دانست، خواسته‌ای که برای رسیدن به آن راهبردهای بسیاری از سوی فعالان اقتصادی ارائه شده است.

 

در این خصوص حمیدرضا حاجی اسماعیلی یکی از کارشناسان بازار کار نیز سه پیشنهاد به ريیس‌جمهور آینده برای بهبود فضای کسب و کار ارائه کرده است.

 

این کارشناس بازار کار معتقد است: دولت بعدی باید اقتصاد تولیدی را سرلوحه کار خود قرار دهد. وی معتقد است متاسفانه اقتصاد فعلی در کشور ما اقتصادی خدماتی است.

 

وي با اشاره به وعده‌های متعدد کاندیداهای ریاست‌ جمهوری درباره اشتغال و بیکاری به خبرگزاري تسنيم اظهار كرد: اجرای برنامه‌ها در راستای برنامه پنجم و سند چشم‌انداز باید در دستور کار دولت بعدی قرار گیرد. وی با تاکید بر اینکه عدم پرداخت یارانه تولید موجب ورشکستگی بسیاری از واحدهای تولیدی شده است، افزود: اگر در بحث هدفمندی نگرش حمایت از تولید به کار گرفته شود، دولت بعدی با بهره‌گیری از تجربیات نادرست فعلی می‌تواند گامی موثر در مسیر تولید بردارد.

حاجی اسماعیلی با بیان اینکه ایجاد پایداری اقتصادی رابطه مستقیم با تقویت قدرت خرید کارگران دارد، اظهار کرد: یکی از ملزومات در دولت بعدی علاوه بر حمایت از نیروی کار، توجه به حمایت از تولید است. وی با تاکید براینکه متولی خاصی برای حمایت از تولید وجود ندارد، یادآور شد: بیشتر مباحث پیرامون این موضوع در حد شکل ظاهر و حرف مطرح می‌شد و متاسفانه این غفلت بزرگ عوارض بزرگی را در اقتصاد ایجاد کرد؛ بنابراین تغییر نگرش از اقتصاد خدماتی به اقتصاد تولیدی تنها کاری است که ريیس‌جمهور بعدی باید دنبال کند.

 

این کارشناس بازار کار با اشاره به اینکه اجرای هدفمندی یارانه‌ها به شکل فعلی ضایعات زیادی را به همراه خواهد داشت، افزود: اصلاح نظام بیمه‌ای، مالیاتی و بخش نظام مالی  می‌تواند کمک بسزایی در بهبود فضای کسب‌‌ و کار داشته باشد.حاجی اسماعیلی با اشاره به تدوین سند راهبردی بانکی بیان کرد: اهداف به کار گرفته شده هنگام تدوین این سند «توسعه پایدار»، «کنترل تورم» و «ایجاد اشتغال» است که تحقق این اهداف نیازمند اعتقاد ريیس‌ جمهور بعدی به اجرای قانون است. وی ادامه داد: اگر ريیس‌جمهوری به قوانین انتقاد هم دارد باید پیشنهاد خود را در قالب لایحه‌ای به مجلس ارسال کند و عدم اجرای قانون راهکار درستی برای مخالفت با بطن قانون نیست.

 

حاجی اسماعیلی با تاکید بر اینکه پایبندی به برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان مدت و بلندمدت دولت از اهمیت بسیاری برخوردار است، یادآور شد: دولت بعدی باید برنامه‌ای  را در دستور کار خود قرار دهد  تا در مباحث مختلف به درآمدهای نفتی وابسته نباشد، زیرا این امر موجب فقیر شدن مردم می‌شود.

 

شفاف باشید؛ کارمندان نمی‌توانند ذهن شما را بخوانند

به عنوان یک مدیر، چه برنامه‌ریزی‌هایی انجام داده‌اید؟ آیا کارمندان شما می‌دانند چه کارهایی باید انجام دهند تا به این هدف برسند؟

 

آیا می‌دانند انتظارات شما از آنها چیست؟ و وقتی «چرایی» و «چگونگی» انجام امور را دریافتند، آیا به اندازه کافی به آنها استقلال می‌دهید تا کارها را به طور موثر و به موقع انجام دهند؟ اینها مسائل واقع بینانه کسب وکار هستند که همه مدیران با آن روبه‌رو می‌شوند. برای توجه موثرتر به این مسائل و رسیدن به اهداف کسب وکار به شیوه‌ای درست، تفکراتی وجود دارد که به آنها اشاره می‌شود.

 

 

«چرایی» و «چگونگی» کارتان را به صورت گروهی ایجاد کنید

قبل از انجام هر کاری، گفت وگویی را با سهام داران شرکت ترتیب دهید و در مورد اینکه اکنون در چه موقعیتی قرار دارید، قصد دارید به کجا و چگونه به نقطه‌ای برسید، صحبت کنید. جویا شدن دیدگاه‌های آنها و ارزش قایل شدن برای این دیدگاه‌ها، باعث می‌شود تعهد، اطمینان و همراهی آنها را هنگام اجرای برنامه‌ها جلب کنید. این چشم انداز مشترک مشخص می‌کند که چه کارهایی باید انجام شود و هر کس چه وظیفه‌ای دارد.

وقتی من مدیر عامل شرکت کمپبل سوپ بودم، از کارت امتیازدهی استفاده می‌کردیم تا مبنای شناختی را برای هر کارمند ایجاد کنیم و بر اساس آن انتظاراتی را که از هر شخص داشتیم، مشخص کنیم؛ از جمله اهداف مالی، سهم بازار و اهداف پروژه‌ای کلیدی. این کارت امتیازها «چرایی» کار ما را تعریف می‌کرد، اما برای تعریف «چگونگی» آن، از مدل خاصی استفاده می‌کردیم که «مدل مدیریتی کمپبل» نامیده می‌شد و 6 انتظاری را که از هر کارمند داشتیم، به طور خاص مشخص می‌کرد. همه کارمندان مرتبا طبق این دو روش ارزیابی می‌شدند.

خود را بشناسانید و به تعهداتتان عمل کنید

معمولا مدیران بهترین مقاصد و اهداف را دارند، اما دیگران نمی‌توانند ذهن آنها را بخوانند. به همین دلیل، مهم است که خود را بشناسانید: به کارمندان بگویید چرا پذیرفته‌اید که مدیر آنها باشید. لیزا که سمت معاون مدیر شرکتی را داشت و یک تیم نوآوری را رهبری می‌کرد، در تلاش بود تا بر برخی از همکارانش تاثیر بگذارد. وقتی او با یکی از همکارانش که به طور خاص کمی انعطاف‌پذیر نشان می‌داد ملاقات کرد، تصمیم قاطعی گرفت تا به طور خصوصی با او جلسه‌ای داشته باشد و کاری را انجام دهد که قبل از آن هرگز انجام نداده بود. لیزا، گارد خود را کنار زد و سعی کرد شفاف باشد. او با توضیح در مورد ارزش‌های خود و اینکه چرا نسبت به کارش آنقدر دقیق است، خودش را معرفی کرد. سپس گفت «من قصد دارم روابط کاری محکمی داشته باشم. می‌توانید به من بگویید از یک همکار چه انتظاراتی دارید؟ و چه چیزی باعث می‌شود که به همکارتان اعتماد کنید؟»

در نهایت مشخص شد در حالی که لیزا نسبت به نتایج کارش خیلی حساس بود، همکارش بیشتر به روابط اهمیت می‌داد. او با معرفی خودش، فضایی را برای گفت وگوی دوستانه ایجاد کرد که به رابطه کاری محکمی منجر شد. منظور من از شناساندن خود به دیگران همین است. این بینش‌های قدرتمند، برای هر دو طرف نقطه عطفی در روش کارشان بود.

اما شناساندن خودتان کافی نیست. وقتی به دیگران جهت می‌دهید، باید از این حقیقت آگاه باشید که آنها شما را مسوول می‌دانند و انتظار دارند به وعده هایتان عمل کنید. بنابراین هر حرکت شما را زیر نظر می‌گیرند، پس باید سعی کنید رفتار متناقضی نداشته باشید.

بیل جورج، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد و مدیر سابق شرکت تکنولوژی پزشکی مدترونیک، نمونه بارزی در شناسایی خود به کارمندان است که به نتایج جالبی رسیده است. زمانی که او در شرکت مدترونیک بود، وعده داده بود ارزش آفرینی فوق العاده‌ای داشته باشد و با نجات جان انسان‌ها دنیای بهتری بسازد. او در مصاحبه‌ای گفته «باید یک قدم جلوتر باشید. این کار باعث می‌شود بازده بلند مدت زیادی داشته باشید.» این متعهد بودن به عمل، با استراتژی شرکت او متناسب بود. درست است که سازمان‌ها دستخوش تغییر می‌شوند، اما شما باید ثابت قدم باشید تا کاری را به سرانجام برسانید. طی 13 سال ریاست جورج در مدترونیک، درآمد سالانه این شرکت به طور میانگین 18 درصد و سود آن 22 درصد افزایش یافت. جورج دریافته بود، شعار مغرورانه‌ای که شرکت بر دیوار خود نصب کرده بود، کافی نیست. این پیام نباید فقط یک جمله زیبا باشد، بلکه باید آن را به کار ببرید. اگر حرفتان با عملتان یکی نباشد، توانایی مدیریت شما به خطر می‌افتد.

به استقلال افراد احترام بگذارید

باید مراقب باشید در انتقال «چرایی» و «چگونگی» کارها به افراد افراط نکنید. اگر مو به مو به کارمندان توضیح دهید که باید چه کاری انجام دهند و دقیق به آنها توضیح دهید که چگونه باید آن را به سرانجام برسانند، نتیجه معکوس خواهید گرفت، چون در آنصورت، کارمندان بیش از اینکه فکر کنند باید کارشان را با بهترین کیفیت انجام دهند، نگران برآورده کردن انتظارات شما هستند. دنیل پینک، در کتاب خود به نام «حقیقت شگفت انگیز در مورد مسائلی که به ما انگیزه می‌دهند»، کار بزرگی را در شناسایی مسائلی که به افراد انگیزه می‌دهند، انجام داده است. تحقیق او مشخص کرده که اولین محرک کلیدی افراد در کار، داشتن استقلال و انتخاب عمل است. افراد اشتیاق فراوان دارند که کارشان را با اختیار خودشان به سرانجام برسانند. بنابراین، فقط باید بدانند که مدیران چه انتظاراتی از آنها دارند و سپس به اندازه کافی آزادی داشته باشند تا بتوانند با خلاقیت خودشان این انتظارات را برآورده کنند. برای اینکه بتوانید مدیریت سطح بالایی داشته باشید، باید تا جایی که لازم است نسخه تجویز کنید تا حس جهت دهی را در سازمان ایجاد کنید. برنامه‌ریزی‌های خود را به اندازه کافی در سطح وسیع بیان کنید، به طوری که واضح باشد، اما انعطاف ناپذیری آن به قدری نباشد که توانایی افراد را برای عمل به آن، از بین ببرد. به یاد داشته باشید که افرادی که در گروه کاری پیشتاز هستند، باید با واقعیت اجرای امور مواجه شوند. بنابراین مدیریت هوشمندانه و اجرای لحظه‌ای کارها را به خودشان واگذار کنید. اگر بتوانید این تنش را متعادل کنید، ابتکار حل مشکلات را در راستای انتظارات خودتان، به دست آنها می‌دهید.

تکرار را فراموش نکنید

علاوه بر اینکه باید هر چه زودتر افکار خودتان را به کارمندان بشناسانید، باید این کار را مرتب تکرار کنید. این روزها افراد زندگی‌های پیچیده‌ای دارند و نمی‌توانند

تک تک خواسته‌های شما یا ماموریت شرکت را پیگیری کنند. باید انتظاراتتان را از سازمان به طور مرتب تکرار کنید و کارآیی آنها را به کارمندان توضیح دهید.

به همین دلیل است که وقتی در کمپبل بودم، همیشه هر کاری را که انجام می‌دادیم، به انتظارات مان ربط می‌دادم؛ انتظاراتی مثل ماموریت شرکت، وعده کمپبل، طرح ارزش کارمندان، ارزش‌های هسته‌ای سه‌گانه، استراتژی‌های هفت گانه و مدل مدیریتی شرکت. من از هر فرصتی استفاده می‌کردم تا کالبد هویتی را که برای شرکت کمپبل ایجاد کرده بودیم، به کارمندان یادآوری کنم. در مورد پروژه‌هایی که ارائه کرده بودیم با آنها صحبت می‌کردم. همچنین از مدیرانی که‌ایده‌های خلاقانه ارائه می‌کردند یا عملکرد خوبی داشتند، طبق مدل مدیریتی مان، تجلیل می‌کردم.

بنابراین از نیاز به تکرار کردن آگاه باشید و به آن عمل کنید. انتظارات سازمان تان را در مکالمه هر روزه با کارمندان یادآوری کنید. هر چقدر بیشتر این کار را انجام دهید، افراد بیشتری به طور ذاتی «چرایی» و «چگونگی» کارهای شما را به عمل تبدیل می‌کنند.

انطباق پذیر باقی بمانید

یک نکته‌ای که آن را می‌دانم این است که هر تصمیمی که می‌گیرم، گاهی اشتباه خواهد بود. بنابراین، وقتی خودم را می‌شناسانم، اعتراف می‌کنم که برخی مواقع دچار اشتباه می‌شوم.

ایجاد چنین فضایی برای خودتان و انعطاف پذیر بودن، به این معنی نیست که بر کارهای خود تسلط ندارید. برعکس، این موضوع نشان دهنده این است که دقیقا می‌دانید چه کاری انجام می‌دهید و به دلیل چنین درکی، می‌دانید که هر کسی دچار اشتباه می‌شود. به نظر من، نحوه روبه رو شدن شما با مشکلات است که در نهایت سهم شما را تعریف می‌کند. همانطور که چارلز داروین دریافته بود، وقتی محیط به سرعت تغییر می‌کند، بقا نه مربوط به قوی‌ترین‌ موجودات است و نه باهوش‌ترین آنها؛ بلکه مربوط به افرادی است که بیشترین سازگاری را با محیط دارند. بنابراین، مناسب ترین مدیران افرادی هستند که قابلیت یادگیری را دارند.

علاوه بر انعطاف پذیر بودن، باید دیگران را نیز از این انعطاف پذیری آگاه کنید. در اولین روزهای مدیر عامل شدنم در کمپبل، به تمام 350 مدیر ارشد شرکت سندی امضا شده ارائه دادم که مشخص می‌کرد آنها می‌توانند چه انتظاراتی از من داشته باشند. آخرین نکته‌ای که در این سند به آن اشاره کرده بودم این بود: من اشتباه می‌کنم. همه تلاشم را می‌کنم تا به این اشتباهات اعتراف کنم و با سرعت و دقت هر چه تمام‌تر، درصدد اصلاح آنها برآیم.» همه ما در حال یادگیری و رشد کردن هستیم و از سوی دیگر شرایط در حال تغییر است. گاهی لازم است مسیر خود را تغییر دهید.

وقتی دچار سردرگمی می‌شوید، راه حل موجود این است که امور را هر چه سریع تر به مسیر اصلی خود برگردانید. قدرتمندترین کار این است که به اشتباهتان اعتراف کنید و برای اصلاح آن متعهد شوید.

از وعده تا عمل

دیدگاه‌ها، استراتژی‌ها و اعلامیه‌ها صرفا وعده هستند. وظیفه شما به عنوان یک مدیر این است که این وعده‌ها را هر روز از طریق مجموعه پیچیده‌ای از تعاملات به عملکردی واقعی و عمومی تبدیل کنید. از هر تعامل به عنوان یک فرصت استفاده کنید تا عواملی را که در بالا گفته شد، تمرین کنید و با هر یک از این تعاملات به پیشرفت برسید. در کارتان وضوح و قابلیت شیوه ی تفکر پیتر دراکر

31 ارديبهشت 1392. ارسال شده در مقالات. بازدید: 61

این متن مروری است بر مقاله‌ای تحت عنوان «فرآیند تفکر استراتژیک: سه تکنیک دراکر». هریک از این استراتژی‌ها با سوالاتی آغاز می‌شوند و طوری طراحی شده‌اند که به بطن مشکلات پیچیده تجاری پی ببرند. برای آشنایی بیشتر با پیتر دراکر مطالعه ی مطلب « پیتر دراکر، اولین استاد مدیریت » را به شما پیشنهاد می کنیم.

دیل زند (Dale Zand) نشان می‌دهد که چطور طرح سوال می‌تواند منجر به ایجاد استراتژی‌های جدید، عملکرد رقابتی بهتر و عوض شدن فرضیات نادرست شود. مثال‌هایی از شرکت آی بی‌ام و جنرال الکتریک، کاربرد شیوه تفکر و درس‌های پی‌تر دراکر را برای همه رهبران تجاری در عمل نشان می‌دهد.»

انیشتین می‌گوید: «هر احمقی می‌تواند مسائل را پیچیده‌تر کند. اما فقط یک نابغه است که می‌تواند مسائل را ساده کند» پی‌تر دراکر، این متفکر مشهور علم مدیریت نیز بر همین عقیده است. وی که به واسطه کتاب‌ها، سخنرانی‌ها و توانایی‌اش در شناسایی ریشه اساسی مشکلات کسب‌وکار معروف است، تاکنون به مدیران بسیاری مشاوره ارائه کرده و آن‌ها را راهنمایی کرده است. در بسیاری از موارد، تفکر وی باعث شده است که استراتژی‌های بلندمدت شناسایی شده و بسیاری از شرکت‌ها نجات یابند. سوال این است که آیا وی موجود خارق‌العاده‌ای است که نمی‌توان نگرش او را تقلید کرد یا اینکه می‌توان شیوه تفکر استراتژیک وی را آموخت؟

براساس مقاله‌ای که دیل زند، مشاور مدیریتی و پروفسور امرتیوس از مدرسه کسب‌وکار استرن نیویورک نوشته‌اند، همه مدیران می‌توانند چیزی از دراکر بیاموزند. در این مقاله که درباره شیوه تفکر دراکر است، سه تکنیک مهم دراکر که برای همه مدیران کاربرد دارد مورد بررسی قرار گرفته‌اند.

در اینجا به اختصار به توضیح این موارد می‌پردازیم. دراکر اغلب کار خود را با طرح سوالاتی اساسی شروع می‌کند که در عین سادگی، بسیار مهم‌اند. او می‌گوید هر مدیر ارشدی باید دائما این سوالات را بپرسد: «آیا می‌خواهیم در این کسب‌وکار باشیم؟ آیا در شرایطی مشابه شرایط فعلی هم ورود به این بخش را انتخاب می‌کردیم؟ مشتریان ما چه کسانی هستند؟ کجا هستند؟ چه می‌خواهند؟ در حقیقت، سه استراتژی اساسی وی با طرح سه سوال زیر آغاز می‌شوند:

۱- از کسانی که واقعیت‌های فعلی و آتی را درک می‌کنند، سوالاتی نافذ بپرسید؛ آن‌ها می‌توانند مجموعه‌ای خلاق از گزینه‌هایی استراتژیک را خلق و ارزیابی کنند.

۲- چارچوب اندیشه‌های غالب را در قالب اصطلاحاتی ساده و قابل فهم که بازنگری اولویت‌ها و تطابق فعالیت‌ها با محیط رقابتی را ممکن می‌سازد، از نو طرح‌ریزی کنید.

۳- فرضیات اساسی این دیدگاه‌های جدید را زیر سوال ببرید. فرضیات مختلف را مدنظر قرار دهید و مجدانه مفهوم و کاربردهای استراتژیک آن‌ها را بررسی کنید.

زند برای تشریح اصل اول، از مثال شرکت جنرال الکتریک استفاده می‌کند. در طول شصت سال گذشته، این شرکت استراتژی‌های کسب‌وکار مختلفی را اتخاذ کرده است؛ از تولید پلاستیک، لامپ و انرژی اتمی گرفته تا تولید کامپیو‌تر. بعد از سال‌ها رشد موفق، سود شرکت کاهش یافت. مدیران پیش‌بینی‌های باورنکردنی‌ای در مورد مشکلات شرکت ارائه کردند تا مانع از شکست ناشی از کاستی‌های بالقوه خود شوند. شرکت به دردسر افتاد. رویکرد دراکر در چنین وضعیتی این بود که درست قلب این مساله را شکافت. او سوالی ساده اما استراتژیک و بسیارمهم را مطرح کرد که پاسخی صادقانه و عقلانی و تغییری سریع را می‌طلبید: در کدام کسب‌وکار‌ها نباید حضور داشته باشیم؟

این سوال رک و راست، مدیران را وادار کرد که بپذیرند برخی از تصمیماتی که اتخاذ شده‌اند، اشتباه بوده‌اند.

علاوه بر این، باعث شد که آن‌ها نظریات خود را مطرح کنند و بنابراین آنان را وادار کرد تا برای حل این واقعیت‌های ناگوار، کاری بکنند و خود را پشت پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه و غیرواقعی مخفی نکنند. فلسفه دراکر می‌گوید: «اگر چیزی به درد نمی‌خورد، ر‌هایش کن». شرکت تحت مدیریت جک ولش کسب‌وکار خود را به حوزه‌هایی خاص محدود کرد و کسب‌وکارهای ضعیف را فروخت و موقعیت قوی‌تری یافت. دیگر عبارت دراکر که نمایانگر استراتژی دوم وی است، عبارت «تاثیر دانش»
(knowledge Work) است. وقتی دراکر اولین بار این اصطلاح را مطرح کرد، باعث ایجاد انقلابی در مورد شیوه تفکر در مورد نقش دانش و منابع انسانی در رقابت در محیط تجاری شدید، شد.

تعریف وی باعث گسترده شدن تفکر استراتژیک مدیریت در مورد منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و حمایت مدیریت از تاثیر نوآورانه دانش شد. این عبارت که اصطلاحی سادهپیتر دراکر و قابل فهم را برای مفهومی مبهم مطرح کرد، اهمیت و مشکلات تعیین کیفیت نقش کارکنان یقه سفید (کارکنان ستادی) در دهه ۱۹۵۰ را نشان داد. کار کارکنان یقه آبی (کارکنان خط تولید) منجر به نتیجه‌ای محسوس و قابل اندازه‌گیری شد، اما تحلیل کار کارکنان یقه‌سفید در حوزه‌هایی همچون بازاریابی و تجزیه و تحلیل داده‌ها بسیار سخت بود. مدیریت منابع انسانی به دنبال سرمایه‌گذاری در خلاقیت و نوآوری به عنوان منبعی غیرقابل لمس و در عین حال استراتژیک و ضروری است. مدیران اکنون به اهمیت رهبری، اشتراک‌گذاری و تفسیر تاثیر دانش پی‌برده‌اند و می‌دانند که تاثیر دانش منجر به محصولات و خدماتی جدید می‌شود. در واقع مدیران به دنبال ایجاد مزیت رقابتی از طریق به کارگیری صحیح دانش در سازمان هستند.

سومین اصل دراکر، چالش و اختلاف عقیده را، اگر به شکلی سازنده مدیریت شود، برای موفقیت در رقابت موثر می‌داند و آن را تشویق می‌کند. او مدیران را تشویق می‌کند که فرضیات زیربنایی عملیات تجاری شرکت خود را بررسی کنند و اگر لازم شد، آن‌ها را تغییر دهند. برای مثال دراکر بر درک روابط به شکلی دیگر تاکید دارد و مثلا به جای این نظریه که مشتری آن چیز را می‌خرد که شرکت می‌سازد، این نظریه را مطرح می‌کند که شرکت آن چیزی را می‌سازد که مشتری می‌خواهد. برای مثال شرکت آی‌بی‌ام، بعد از سال‌ها موفقیت، باکاهش رشد و سود روبه‌رو شد و این موضوع به‌خاطر ناتوانی در درک متقابل شرکت و مشتریانش بود. این شرکت با درنظر گرفتن فروش‌های بالای سال‌های اخیر، این طور تصور می‌کرد که مشتریان باز هم به سراغ آن می‌آیند، غافل از اینکه بازار و تقاضاهای مشتریان تغییر یافته‌اند. آی بی‌ام تنها وقتی قادر به تغییر فرضیات بلندمدت خود و تغییر محصولات و خدمات ارائه شده از سوی شرکت شد که به شدت بر مشتریان و اینکه آن‌ها تبدیل به چه جور افرادی شده‌اند و اکنون چه چیزی می‌خواهند، متمرکز شد. تاثیر جهانی پی‌تر دراکر به تعبیر جک ولش، به خاطر شیوه تفکر نافذ، عمیق و در عین حال ساده وی است. همه رهبران تجاری می‌توانند از توصیه‌های استراتژیک او که ازگزافه‌گویی به دور است و بر تکنیک‌های عقلانی برای هدایت تیم به سمت ریشه مسائل تاکید دارد، بهره‌مند شوند. هرگاه شک داشتید، مسائل را زیر سوال ببرید و سپس سوالات بیشتر و بیشتری مطرح کنید.

منبع:

تفکر پیتر دراکر

این متن بر اساس مقاله‌ای تحت عنوان فرآیند تفکر استراتژیک: سه تکنیک دراکرهریک از این استراتژی‌ها با سوالاتی آغاز می‌شوند و طوری طراحی شده‌اند که به بطن مشکلات پیچیده تجاری پی ببرند. برای آشنایی بیشتر با پیتر دراکر مطالعه ی مطلب « پیتر دراکر، اولین استاد مدیریت » را به شما پیشنهاد می کنیم.

دیل زند (Dale Zand) نشان می‌دهد که چطور طرح سوال می‌تواند منجر به ایجاد استراتژی‌های جدید، عملکرد رقابتی بهتر و عوض شدن فرضیات نادرست شود. مثال‌هایی از شرکت آی بی‌ام و جنرال الکتریک، کاربرد شیوه تفکر و درس‌های پی‌تر دراکر را برای همه رهبران تجاری در عمل نشان می‌دهد.»

انیشتین می‌گوید: «هر احمقی می‌تواند مسائل را پیچیده‌تر کند. اما فقط یک نابغه است که می‌تواند مسائل را ساده کند» پی‌تر دراکر، این متفکر مشهور علم مدیریت نیز بر همین عقیده است. وی که به واسطه کتاب‌ها، سخنرانی‌ها و توانایی‌اش در شناسایی ریشه اساسی مشکلات کسب‌وکار معروف است، تاکنون به مدیران بسیاری مشاوره ارائه کرده و آن‌ها را راهنمایی کرده است. در بسیاری از موارد، تفکر وی باعث شده است که استراتژی‌های بلندمدت شناسایی شده و بسیاری از شرکت‌ها نجات یابند. سوال این است که آیا وی موجود خارق‌العاده‌ای است که نمی‌توان نگرش او را تقلید کرد یا اینکه می‌توان شیوه تفکر استراتژیک وی را آموخت؟

براساس مقاله‌ای که دیل زند، مشاور مدیریتی و پروفسور امرتیوس از مدرسه کسب‌وکار استرن نیویورک نوشته‌اند، همه مدیران می‌توانند چیزی از دراکر بیاموزند. در این مقاله که درباره شیوه تفکر دراکر است، سه تکنیک مهم دراکر که برای همه مدیران کاربرد دارد مورد بررسی قرار گرفته‌اند.

در اینجا به اختصار به توضیح این موارد می‌پردازیم. دراکر اغلب کار خود را با طرح سوالاتی اساسی شروع می‌کند که در عین سادگی، بسیار مهم‌اند. او می‌گوید هر مدیر ارشدی باید دائما این سوالات را بپرسد: «آیا می‌خواهیم در این کسب‌وکار باشیم؟ آیا در شرایطی مشابه شرایط فعلی هم ورود به این بخش را انتخاب می‌کردیم؟ مشتریان ما چه کسانی هستند؟ کجا هستند؟ چه می‌خواهند؟ در حقیقت، سه استراتژی اساسی وی با طرح سه سوال زیر آغاز می‌شوند:

۱- از کسانی که واقعیت‌های فعلی و آتی را درک می‌کنند، سوالاتی نافذ بپرسید؛ آن‌ها می‌توانند مجموعه‌ای خلاق از گزینه‌هایی استراتژیک را خلق و ارزیابی کنند.

۲- چارچوب اندیشه‌های غالب را در قالب اصطلاحاتی ساده و قابل فهم که بازنگری اولویت‌ها و تطابق فعالیت‌ها با محیط رقابتی را ممکن می‌سازد، از نو طرح‌ریزی کنید.

۳- فرضیات اساسی این دیدگاه‌های جدید را زیر سوال ببرید. فرضیات مختلف را مدنظر قرار دهید و مجدانه مفهوم و کاربردهای استراتژیک آن‌ها را بررسی کنید.

زند برای تشریح اصل اول، از مثال شرکت جنرال الکتریک استفاده می‌کند. در طول شصت سال گذشته، این شرکت استراتژی‌های کسب‌وکار مختلفی را اتخاذ کرده است؛ از تولید پلاستیک، لامپ و انرژی اتمی گرفته تا تولید کامپیو‌تر. بعد از سال‌ها رشد موفق، سود شرکت کاهش یافت. مدیران پیش‌بینی‌های باورنکردنی‌ای در مورد مشکلات شرکت ارائه کردند تا مانع از شکست ناشی از کاستی‌های بالقوه خود شوند. شرکت به دردسر افتاد. رویکرد دراکر در چنین وضعیتی این بود که درست قلب این مساله را شکافت. او سوالی ساده اما استراتژیک و بسیارمهم را مطرح کرد که پاسخی صادقانه و عقلانی و تغییری سریع را می‌طلبید: در کدام کسب‌وکار‌ها نباید حضور داشته باشیم؟

این سوال رک و راست، مدیران را وادار کرد که بپذیرند برخی از تصمیماتی که اتخاذ شده‌اند، اشتباه بوده‌اند.

علاوه بر این، باعث شد که آن‌ها نظریات خود را مطرح کنند و بنابراین آنان را وادار کرد تا برای حل این واقعیت‌های ناگوار، کاری بکنند و خود را پشت پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه و غیرواقعی مخفی نکنند. فلسفه دراکر می‌گوید: «اگر چیزی به درد نمی‌خورد، ر‌هایش کن». شرکت تحت مدیریت جک ولش کسب‌وکار خود را به حوزه‌هایی خاص محدود کرد و کسب‌وکارهای ضعیف را فروخت و موقعیت قوی‌تری یافت. دیگر عبارت دراکر که نمایانگر استراتژی دوم وی است، عبارت «تاثیر دانش»
(knowledge Work)است. وقتی دراکر اولین بار این اصطلاح را مطرح کرد، باعث ایجاد انقلابی در مورد شیوه تفکر در مورد نقش دانش و منابع انسانی در رقابت در محیط تجاری شدید، شد.

تعریف وی باعث گسترده شدن تفکر استراتژیک مدیریت در مورد منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و حمایت مدیریت از تاثیر نوآورانه دانش شد. این عبارت که اصطلاحی سادهپیتر دراکر و قابل فهم را برای مفهومی مبهم مطرح کرد، اهمیت و مشکلات تعیین کیفیت نقش کارکنان یقه سفید (کارکنان ستادی) در دهه ۱۹۵۰ را نشان داد. کار کارکنان یقه آبی (کارکنان خط تولید) منجر به نتیجه‌ای محسوس و قابل اندازه‌گیری شد، اما تحلیل کار کارکنان یقه‌سفید در حوزه‌هایی همچون بازاریابی و تجزیه و تحلیل داده‌ها بسیار سخت بود. مدیریت منابع انسانی به دنبال سرمایه‌گذاری در خلاقیت و نوآوری به عنوان منبعی غیرقابل لمس و در عین حال استراتژیک و ضروری است. مدیران اکنون به اهمیت رهبری، اشتراک‌گذاری و تفسیر تاثیر دانش پی‌برده‌اند و می‌دانند که تاثیر دانش منجر به محصولات و خدماتی جدید می‌شود. در واقع مدیران به دنبال ایجاد مزیت رقابتی از طریق به کارگیری صحیح دانش در سازمان هستند.

سومین اصل دراکر، چالش و اختلاف عقیده را، اگر به شکلی سازنده مدیریت شود، برای موفقیت در رقابت موثر می‌داند و آن را تشویق می‌کند. او مدیران را تشویق می‌کند که فرضیات زیربنایی عملیات تجاری شرکت خود را بررسی کنند و اگر لازم شد، آن‌ها را تغییر دهند. برای مثال دراکر بر درک روابط به شکلی دیگر تاکید دارد و مثلا به جای این نظریه که مشتری آن چیز را می‌خرد که شرکت می‌سازد، این نظریه را مطرح می‌کند که شرکت آن چیزی را می‌سازد که مشتری می‌خواهد. برای مثال شرکت آی‌بی‌ام، بعد از سال‌ها موفقیت، باکاهش رشد و سود روبه‌رو شد و این موضوع به‌خاطر ناتوانی در درک متقابل شرکت و مشتریانش بود. این شرکت با درنظر گرفتن فروش‌های بالای سال‌های اخیر، این طور تصور می‌کرد که مشتریان باز هم به سراغ آن می‌آیند، غافل از اینکه بازار و تقاضاهای مشتریان تغییر یافته‌اند. آی بی‌ام تنها وقتی قادر به تغییر فرضیات بلندمدت خود و تغییر محصولات و خدمات ارائه شده از سوی شرکت شد که به شدت بر مشتریان و اینکه آن‌ها تبدیل به چه جور افرادی شده‌اند و اکنون چه چیزی می‌خواهند، متمرکز شد. تاثیر جهانی پی‌تر دراکر به تعبیر جک ولش، به خاطر شیوه تفکر نافذ، عمیق و در عین حال ساده وی است. همه رهبران تجاری می‌توانند از توصیه‌های استراتژیک او که ازگزافه‌گویی به دور است و بر تکنیک‌های عقلانی برای هدایت تیم به سمت ریشه مسائل تاکید دارد، بهره‌مند شوند. هرگاه شک داشتید، مسائل را زیر سوال ببرید و سپس سوالات بیشتر و بیشتری مطرح کنید.